Já vimos como se formula uma estratégia competitiva, começando pela definição da estratégia, os objetivos de longo prazo e a elaboração das políticas para atingí-los. Vimos ainda que a análise concomitante dos 4 fatores críticos de sucesso é crucial nesta tarefa: suas forças e fraquezas (fatores internos) e as ameaças e oportunidades (fatores externos). Estes são os pilares de toda e qualquer estratégica competitiva.
Agora iremos adiante, buscando antes de mais nada a compreensão do processo de inteligência competitiva que se preza justamente para ampliar a noção dos nossos competidores, mais propriamente das forças e fraquezas deles…
Quem já praticou artes marciais com certeza ouviu esta máxima do sábio Mestre: _ Antes de aplicar qualquer golpe, estude a fundo seu adversário e, no momento certo, aplique o golpe que será certeiro!!!
O processo de inteligência competitiva é, portanto, uma das ferramentas estratégicas mais importantes que os tomadores de decisão têm à disposição para transformar dados desagregados em conhecimento estratégico acerca dos competidores e do ambiente em que estão inseridos, mais especificamente suas capacidades, performance, posicionamento e intenções.
Apesar da evidente importância, o fato é que a grande maioria das organizações ainda não tem um mecanismo sistemático de inteligência competitiva. Elas dependem do conhecimento tácito das pessoas que é subjetivo e difícil de ser externalizado, tornando a estratégia altamente vulnerável…
Neste sentido, ao longo da sua evolução histórica, a inteligência competitiva se tornou um processo cíclico estruturado que pode ser dividido em 5 etapas independentes: planejamento e direção, coleta, processamento, análise e produção e disseminação. O processo sempre deve começar pelo planejamento das atividades que perpassa pela identificação das necessidades de inteligência da organização visando direcionar as ações e seus “produtos de conhecimento” para os respectivos usuários. Técnicas conhecidas como 5W1H (What, Who, Where, When, Why e How) podem ser utilizadas para este diagnóstico.
As etapas seguintes, de coleta e processamento, podem ser consideradas as mais importantes e controversas de todo o processo. É aí que as fontes de informação são consultadas. E é também aí que os limites entre a inteligência competitiva e a “espionagem” se cruzam, impondo importantes dilemas éticos sobre a atividade.
Acontece que nem todas organizações contentam-se com as fontes secundárias que são públicas. Acabam utilizando-se de fontes primárias externas à empresa, entrevistando pessoas influentes em diferentes esferas da indústria, associações e até mesmo do governo. Por ser um assunto delicado, com nuances e abordagens distintas, o trataremos num post específico.
Importante observar o papel recente dos brokers de informação que são plataformas de internet capazes de promover a interface entre os geradores e os demandantes de informação. Via de regra aplicam ferramentas avançadas de analytics, data mining, charting, algoritmos de relevância e inteligência artificial para viabilizar esta aproximação de forma efetiva e segura. Um exemplo é a plataforma inovarvm lançada no Brasil em 2017.
Na análise e produção, como o próprio nome diz, é feita a transformação da informação “bruta” em produtos de conhecimento (ou produtos de inteligência). Normalmente são relatórios contendo informações analisadas e com alto valor agregado para tomada de decisão estratégica. Neste ponto existem alguns métodos e técnicas analíticas comumente utilizados para produção destes relatórios que presisam ter um formato simples e de fácil visualização. Pode-se citar as matrizes TOWS de Weihrich, a BCG do Boston Consulting Group, bem como os trabalhos sobre os fatores críticos de sucesso e benchmarking de Leidecker e Shetty, respectivamente.
A última etapa da processo consiste na disseminação dos “produtos de inteligência” para os decisores. Por se tratarem de informações de suporte altamente estratégicas, devem seguir políticas rigorosas de controle e confidencialidade. Os canais de distribuição variam de acordo com as políticas de cada organização, podendo ser veiculadas somente em reuniões de diretoria (nas mais resttritivas), por email, intranet, internet ou na “nuvem” que é considerada hoje uma das formas mais seguras.
Para encerrar destacamos que de nada adianta cumprir a risca o processo de inteligência competitiva se os decisores das organizações não forem receptivos às informações colhidas, as quais não são necessariamente aquelas que esperam ou desejariam ouvir…
Foi o que aconteceu na falha clássica do presidente americano Roosevelt e seus comandantes que simplesmente desprezaram os avisos do serviço de inteligência que precederam o ataque japonês de Pearl Harbour. Neste caso o custo foram as vidas de milhares.
Se você ainda não pensou nisto, comece hoje mesmo a estruturar os processos de inteligência competitiva da sua organização!!!
Autoria por Ricardo Barreto
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Para saber mais:
– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.
– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994.
– Captain Eric Nave, The Times, Obtuaries, 1993.