Autor: ricardobarreto

A importância do marco regulatório

ricardobarreto Deixe um comentário

No Brasil todo o arcabouço de regulamentações e incentivos à inovação é relativamente recente. A Lei de Patentes (Lei No 9.279) só entrou em vigor em 1996, criando as bases de um sistema patentário que permitiu, somente 8 anos mais tarde, que a primeira Lei de Inovação encontrasse “terreno fértil” para ser sancionada…

A partir deste marco, vários outros mecanismos têm sido regulamentados, tal como a criação de fundos setoriais e leis complementares com o intuito de estimular cada vez mais os investimentos em PD&I no setor privado.

A Lei de Patentes foi fundamental para regular os direitos e obrigações relativos à propriedade intelectual, com o intuito de obter uma patente. Segue uma definição que explicita claramente o interesse estratégico neste tipo de proteção:

“A patente, por meio de um monopólio, delimita as fronteiras de direito de exclusividade do inventor, no que se refere à exploração do objeto em questão, impedindo que terceiros aufiram os benefícios dessa exploração desautorizada”.

Este foi, sem dúvida, um marco decisivo para mudar os rumos do cenário nacional da inovação. Até então, a instabilidade jurídica desestimulava boa parte das empresas a investir em PD&I no país, pois havia um receio de que as criações fossem copiadas (prática comum na época em países que desrespeitavam tratados internacionais de propriedade intelectual como a China e Índia).

Dentro desta nova perspectiva, depois da assimilação dos impactos da mudança do sistema patentário, as empresas e instituições começaram a sentir a necessidade de criar regras mais claras para regular as relações das partes envolvidas no sistema de inovação como um todo, tanto do lado das universidades quanto das indústrias e agências de fomento. Surge finalmente, em dezembro de 2004, a tão esperada Lei de Inovação brasileira!

Dentre os diversos aspectos tratados nesta lei, sancionada pelo então presidente Luís Inácio Lula da Silva, e que dispõem principalmente sobre os incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, vale mencionar o seu propósito essencial de “capacitação tecnológica e autonomia para o desenvolvimento industrial do país”.

Abaixo são destacados alguns pontos mais relevante do Ato:

  • Apoio à constituição de alianças estratégicas e projetos de cooperação envolvendo empresas nacionais e Instituições Científico-Tecnológicas – ICTs com o objetivo de geração de produtos e processos inovadores;
  • Fica facultada à ICT a celebração de editais para poder efetivar o licenciamento de patentes com exclusividade e a posterior transferência da tecnologia;
  • Obrigam-se as empresas que licenciaram patentes de ICTs a comercializarem a invenção dentro do prazo e condições definidas em contrato;
  • Além da garantia dos royalties, que podem chegar a até um terço dos ganhos econômicos resultantes de contratos de transferência de tecnologia e de licenciamentos, pesquisadores públicos podem ainda receber adicionais variáveis referentes à prestação de serviços tecnológicos, ou, se necessário, licenciar-se por até três anos para constituição de Empresa de Base Tecnológica – EBT;
  • As agências de fomento, através da destinação de um percentual mínimo do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico-Tecnológico – FNDCT, foram liberadas para concessão de subvenção econômica mediante contrapartida pela empresa beneficiária, sendo priorizadas as micro e pequenas empresas nacionais.

Estas medidas começaram imediatamente a sortir efeitos. Agências de inovação foram criadas dentro de universidades públicas, as quais concretizaram diversos contratos de licenciamento de patentes que começaram a gerar receitas adicionais para as mesmas através do pagamento de royalties.

Por outro lado, as empresas passaram a dispor de uma opção estratégica para dar um salto significativo através do modelo da “inovação aberta”, sem falar da disponibilidade de recursos de fomento à inovação em linhas reembolsáveis e não-reembolsáveis, que viabilizaram o financiamento da atividade inovadora com taxas de juros subsidiadas ou compartilhando os custos, ficando os riscos assim mitigados.

Estes mecanismos de estímulo à inovação já são amplamente empregados em países desenvolvidos, segundo as normas da OMC. No Brasil, como exemplo de linha de fomento reembolsável, pode-se citar o programa Pro-Inovação da FINEP que trabalha com um custo de TJLP inferiores a 2% a.a., sendo que a diferença é coberta pelos recursos do FNDCT. Ainda da FINEP, pode-se destacar os programas de Subvenção Econômica à Inovação que são lançados através de chamadas públicas. A FAPESP, por sua vez, também tem uma importante linha não-reembolsável que financia projetos em diferentes estágio de maturidade: o PIPE.

Outra vertente que ainda tem sido pouco utilizada pelas indústrias é a utilização dos incentivos fiscais à inovação, propiciados pela chamada Lei do Bem (Lei No 11.196/05). Esta lei prevê o abatimento de gastos com inovação sobre o lucro tributável, a possibilidade de redução de 50% do IPI incidente sobre equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos destinados para P&D, redução do IRPJ e 60% de subvenção econômica na remuneração de mestres e doutores.

Em divulgação do Ministério da Ciência & Tecnologia – MCT, relativa à utilização dos incentivos fiscais da Lei do Bem no ano de 2006, foi informado que 130 empresas se beneficiaram, totalizando mais de R$ 229 milhões. Pela distribuição setorial destes recursos, observa-se ainda um grande desconhecimento por parte de muitos setores importantes tal como, por exemplo, o de papel e celulose, que contabilizou somente cinco empresas beneficiadas neste ano.

 

Para Manuela Soares, coordenadora de projetos da Incentivar Consultoria, empresa do grupo Inventta, é muito importante que as EBTs criem uma estrutura propícia para aplicação dos incentivos fiscais, conforme frisado a seguir:

“Indiretamente, esta preparação permite que a empresa tenha recuperação de grande percentual de gastos com atividades inovativas, além de benefícios intangíveis com o conhecimento e visibilidade do potencial inovador da empresa, melhoria no processo de gestão da inovação e a viabilização de novos projetos de P&D”.

Apesar da Lei do Bem ser uma iniciativa louvável, ela surgiu com certa discriminação entre as empresas. Isto decorre do fato de somente atingir aquelas que adotam a apuração de lucro real, o que beneficia prioritariamente as empresas de grande porte. As empresas de médio e pequeno porte declaram lucro presumido e não têm acesso aos benefícios da Lei do Bem. Deste modo, os privilégios estão sendo concedidos, em grande parte, para empresas estrangeiras.

No final de 2007, numa tentativa de contornar esta dissonância, foi regulamentada a Lei Rouanet da Pesquisa (Lei No 11.487/07), que modificou a Lei do Bem e incluiu a isenção fiscal para as empresas que atuam em parceria com ICTs. Esta distorção deve ser corrigida com brevidade para não prejudicar empresas do tipo startups e spinoffs que são certamente as maiores propulsoras de inovações radicais (já vimos que as empresas de grande porte tradicionalmente arriscam menos e concentram-se nas inovações incrementais).

Com todos estes instrumentos de incentivo à inovação, que compõem o marco regulatório brasileiro e que vão desde a disponibilidade de recursos de fomento até os incentivos fiscais e a disseminação da cultura da inovação, pode-se afirmar que nosso país dispõe finalmente de uma política de CT&I de longo prazo.

Só nos resta observar os efeitos nas próximas décadas e atuar segundo os pilares da “inovação aberta”, beneficiando-se deste ambiente que, apesar de ainda muito precoce, promete incentivar irreversivelmente a competitividade das empresas e instituições de pesquisas brasileiras: um ambiente muito mais propício para inovar!

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

  1. Rodrigues, A. de O. Química Nova, 21(2), 1998, 228-242.

  2. Atos do Poder Legislativo, Edição No 232 de 3 de dezembro de 2004.

  3. Furtado, J. Entrevista concedida sobre legislação da inovação para revista CONECTA, junho de 2008.

O papel das agências de inovação

ricardobarreto Deixe um comentário

Alguns indicadores de C&T no Brasil, referentes às últimas décadas, nos deixam especialmente preocupados. Apesar do número de artigos científicos publicados anualmente por autores nacionais ter subido abruptamente neste período, passando de 1.889 para 9.511, o número de patentes brasileiras registradas nos EUA em 2000 foi de apenas 98 patentes, enquanto que a Coréia do Sul, com uma produção científica semelhante à brasileira, depositou 3.300 patentes neste mesmo ano. Deve-se salientar que o USPTO é o principal escritório de patentes do mundo!!

Fica claro que o Brasil já sabe fazer ciência, mas ainda não aprendeu a transformá-la apropriadamente em crescimento econômico.

Para ajudar o país a superar tal entrave, uma iniciativa pioneira entre as universidades brasileiras foi a criação da Inova: a agência de inovação da Unicamp. Criada em 2003 pelo então reitor Carlos Henrique de Brito Cruz, a Inova conseguiu atingir em apenas um ano de existência a incrível marca de 9 contratos firmados com a iniciativa privada, que resultaram no licenciamento de 22 patentes destinadas ao desenvolvimento de produtos nas empresas. Este número de licenciamentos, por si só, foi três vezes maior do que o registrado em toda a história da universidade e constituiu um recorde nacional no meio acadêmico.

Como estes acordos prevêem a exploração comercial da tecnologia por um período entre 10 a 15 anos, através do pagamento de royalties que podem variar de 2 a 7% sobre o faturamento líquido, foi estimado que em 5 anos a receita oriunda destes acordos poderia chegar a R$ 14 milhões. O mais importante é que a Inova já nasceu com uma meta bastante ousada para a época: precisaria atingir uma carteira de 100 licenciamentos, igualando a Unicamp às grandes universidades ao redor do mundo como Oxford e o MIT.

Neste quadro, deve-se ressaltar que, segundo a Lei de Inovação em vigência no Brasil, os lucros auferidos pelos royalties devem ser distribuídos em um terço para os inventores e dois terços para a universidade. No caso de uma patente com um mercado potencial de US$ 5 bilhões, como a tecnologia para produção de pigmentos para tintas brancas batizada de Biphor® que foi criada na universidade pelo grupo de pesquisas do Prof. Fernando Galembeck. Pode-se, assim, calcular facilmente as importantes cifras que poderiam ser geradas em benefício da instituição e da sociedade, com a geração de empregos e riquezas para o país…

No ranking das universidades que mais depositaram patentes no Brasil durante a década de 90, segundo dados levantados pelo economista Eduardo Assumpção, do INPI, a Unicamp estava na liderança com 125 pedidos de prioridade. Não há dúvidas de que atualmente o número de patentes das universidades deve ter aumentado consideravelmente, bem como mudanças significativas neste ranking, sendo que parte destas patentes já deve ser resultado dos convênios de cooperação entre a iniciativa privada e universidades: as chamadas patentes derivadas.

Estas patentes, pelo menos em teoria, devem apresentar valor financeiro potencial muito maior, fugindo ao estigma das “tecnologias de prateleira” devido à maior possibilidade de se tornarem produtos viáveis em seu mercado-alvo num curto espaço de tempo.

O mais animador neste cenário é que o modelo iniciado pela Inova começou a sortir efeitos em todo país, desencadeando um verdadeiro movimento de ruptura dos velhos conceitos da pesquisa acadêmica, com a abertura de agências de inovação similares nas principais universidades.

Também é importante destacar que as empresas passaram a enxergar o incrível potencial de inovação contido dentro das universidades, que dispõem de pesquisadores altamente qualificados, sem falar da sofisticada infra-estrutura de laboratórios e equipamentos, suprindo suas principais necessidades de PD&I especialmente nas pesquisas de risco que são as mais onerosas.

 

As agências de inovação são, portanto, atores fundamentais do processo de inovação e o conceito da inovação aberta estimula a interação contínua das empresas com estas agências, como meio de fomentar a pesquisa não somente no seu estágio embrionário, mas também nas etapas subsequentes que permitem o sucesso de novos produtos no mercado.

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

  1. Viott, E. Indicadores de Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil, Campinas-SP: Ed. UNICAMP, 2004.
  2. Assumpção, E. O sistema de patentes e as universidades brasileiras nos anos 90, CEDIN-INPI, 2000.

A estratégia da inovação aberta no Brasil

ricardobarreto Deixe um comentário

Comecemos analisando as implicações do seguinte fato (Conecta, 2007), que apesar de já não ser tão recente ainda retrata a realidade brasileira:

“A importância do setor empresarial no financiamento de P&D acadêmica no Brasil apresentou pequeno aumento entre 2003 e 2005, mas continua bem abaixo dos índices registrados nos Estados Unidos e Europa”.

Segundo dados do IBGE, no âmbito da pesquisa PINTEC, o número de empresas no Brasil que formalizaram parcerias com universidades para cooperação de desenvolvimento tecnológico dobrou entre os triênios de 2001 a 2003 e 2003 a 2005, passando de 413 para 812 empresas (ou de 1,5% para 3,0% das empresas).

Apesar de não ser um valor significativo, em comparação com os países desenvolvidos, sinaliza uma forte tendência de crescimento deste importante tipo de interação entre a universidade e o setor produtivo.

De qualquer forma, observa-se uma iniciativa para incrementar as atividades de P,D&I nas Empresas de Base Tecnológica – EBTs, segundo os conceitos de inovação aberta, que buscam pesquisadores externos para realização de projetos de pesquisa aplicados. Só assim, o Brasil terá chances de se equiparar futuramente a países como a Coréia do Sul, Turquia e Hungria, em que esta participação das empresas pode chegar a até 10%.

Outro aspecto importante, ressaltado pelo economista Ruy Quadros da Unicamp, é que as parcerias firmadas no Brasil não são duradouras como acontece nos países desenvolvidos e, em particular, nos EUA. Este fato denota a ocorrência geralmente de demandas de desenvolvimento emergenciais e não de projetos estratégicos duradouros visando a prospecção tecnológica.

Ademais, se ponderarmos sobre os dados obtidos na base do INPI, ver-se-á que o número de patentes oriundas de universidades e centros de pesquisas no Brasil é pequeno em comparação com o total de 20.000 pedidos no ano de 2001. Tendo-se em vista que 700 destes pedidos de patentes foram de cinco instituições de excelência brasileiras, ainda existe um longo caminho a ser percorrido com o intuito de elevar o número de patentes em que o setor produtivo e as universidades são co-titulares.

Vale ressaltar, no entanto, um fato destoante: em 2007 a Unicamp depositou sua patente de número 500, assumindo a liderança nacional no ranking do INPI, superando inclusive a maior empresa brasileira na época: a Petrobras.

Deve-se buscar o equilíbrio entre o incentivo à pesquisa aplicada, mantendo foco nas competências fundamentais das universidades que são a pesquisa de base e o ensino.

Deve-se ressaltar a importância do esclarecimento para os pesquisadores universitários, que a contribuição em atividades geradoras de conhecimento tecnológico nas empresas não compromete, de forma alguma, os compromissos institucionais de ensino e pesquisa de base. Estas colaborações são fundamentais, outrossim, para agregar uma fonte extra de recursos financeiros, o que já é, per se, uma importante motivação.

Urge, portanto, que este temor de transformar a universidade em uma “instituição de serviços tecnológicos”, voltada para resultados aplicados e contaminada pela “visão de lucro”, seja superada irreversivelmente. Este é, sem sombra de dúvidas, um dos maiores desafios no cenário tecnológico brasileiro atual.

Deve também ser levado em consideração que até 2002 apenas 30% das universidades e centros de pesquisas brasileiros apresentavam políticas formais de proteção e comercialização da propriedade intelectual.

Este é um grave empecilho para as iniciativas de parceria com o setor produtivo, haja vista que boa parte dos convênios de cooperação tecnológica é firmada a partir do licenciamento de patentes, que protegem as tecnologias em diferentes estágios de maturidade, desde aquelas ainda na escala de bancada ou até mesmo as que já estejam prontas para serem lançadas no mercado.

Certas empresas, como a suíça Roche do ramo farmacêutico, aplicam entre 15 a 20% dos seus recursos anuais em P&D no licenciamento de tecnologias de universidades e centros de pesquisas através do pagamento de royalties.

Um exemplo basilar deste tipo de estratégia de P&D, no Brasil, foi galgado pelo professor Fernando Galembeck do Instituto de Química da Unicamp. Ele criou uma tinta branca (conhecida comercialmente como Biphor®) a base de fosfato de alumínio, utilizando conceitos de nanotecnologia. O esforço deste desenvolvimento demorou 15 anos, porém o mercado-alvo era mais do que recompensador: cerca de 5 bilhões de dólares a.a. Esta valiosa patente foi, no entanto, licenciada pela universidade para um grupo estrangeiro.

Apesar de ratificar que a “pesquisa é uma atividade de risco, em que nem tudo sai como planejado”, o prof. Galembeck também pondera o seguinte:

“Há necessidades a serem atendidas, e quem sabe fazer alguma coisa importante para satisfazer estas necessidades pode movimentar a economia e ganhar um bom dinheiro”.

Cientistas assim, que têm uma visão mais aplicada do conhecimento, até pouco tempo atrás, eram raridade no meio acadêmico brasileiro. Tanto que ele próprio demonstrou sua preocupação ao afirmar que o “país contribuiu cada vez mais para o patrimônio mundial de conhecimento, sem se preocupar em proteger o resultado de suas pesquisas”.

Neste novo contexto, aqueles pesquisadores universitários que não seguirem a tendência de aproximação entre universidade e indústria dificilmente terão verbas para suas pesquisas e o conhecimento acadêmico não será plenamente revertido para a sociedade na forma de produtos do conhecimento.

Por outro lado, a irrelevante taxa atual brasileira de 1% das empresas que faz inovação dificilmente atingirá os patamares dos países desenvolvidos, com impacto significativo no PIB, se não houver iniciativas de licenciamentos de patentes e parcerias com universidades.

A inovação aberta (ou open innovation na língua original), propalada pelo Prof. Henry Chesbrough (de Harvard e atualmente na Haas School of Business, Berkeley), está fortemente pautada na busca de competências externas para redução de custos e riscos inerentes ao processo de inovação. Quem não considerar esta estratégia estará desperdiçando, inevitavelmente, recursos preciosos para sobrevivência da sua organização.

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

Dados apresentados no 1o Seminário de Inovação e Transferência de Tecnologia – CONECTA, 2007.

Levy, Clayton, Jornal da UNICAMP, 1 a 7 de outubro de 2001.

Santos, R.C. Jornal da UNICAMP, 17 a 31 de dezembro de 2007.

Medeiros, L. Pesquisa Fapesp, maio de 2002.

Costa, J. E. Você SA, março de 2007.

Levy, C. Jornal da UNICAMP, 28 de maio a 10 de junho de 2007.

A importância das inovações tecnológicas

ricardobarreto Deixe um comentário

Qual é o verdadeiro significado do verbo inovar? Segundo os dicionários, o termo vem do latim innovare e significa:

“1. Tornar algo novo; 2. Introduzir novidade”.

Fica uma reflexão: será que nos dias de hoje, após vivenciarmos séculos de revolução científica e tecnológica, ainda existe muito o que se inovar?

Para respondermos a esta indagação precisaremos entender, antes de mais nada, sua sistemática.

Ao considerarmos o processo de inovação como um todo, segundo a lógica do sistema econômico em que se encontra inserido, pode-se constatar que não existe mais mercado exclusivo, mesmo para os nichos recém criados, aqueles chamados por Chan Kim e Reneé Mauborgne de “oceanos azuis”.

Sempre aparecem outras empresas oferecendo produtos similares: a tão conhecida concorrência. Com ela gera-se a competição, sendo que esta pode ser regida por diferentes mecanismos, conforme abordado por Contador em sua obra sobre a competitividade nas indústrias:

  • Competição em preço;
  • Competição em produto;
  • Competição em prazo;
  • Competição em assistência;
  • Competição em imagem.

Outra forma de diferenciação, aplicada tanto a produtos quanto a serviços, foi classificada por Utterback, ao distinguir dois tipos de inovação tecnológica: a incremental e a radical.

benchmarking_computadores

A inovação incremental procura a melhoria de uma tecnologia já existente. Por outro lado, a inovação radical pressupõe uma descontinuidade na curva de desempenho de um produto ou serviço, gerando um novo patamar tecnológico.

Um caso clássico foi o Macintosh da Apple que surgiu com uma interface gráfica revolucinária e dominou o market share dos computadores pessoais que era império da gigante IBM no início da década de 1980.

Este conceito foi amplamente desenvolvido por Clayton Christensen, professor da conceituada escola de negócios americana, Harvard Business School, naqueles que considero os melhores livros de inovação de todos os tempos: The Innovator’s Dilema e The Innovator’s Solution.

Nestes trabalhos a inovação incremental e a inovação radical (também denominadas de inovação de sustentação e inovação disruptiva) são visualizadas através das chamadas “curvas S” pela comparação da evolução do desempenho de um produto estabelecido no mercado e de um produto invasor baseado numa nova tecnologia.

Pode-se ressaltar um outro exemplo do surgimento de uma tecnologia disruptiva que simplesmente destruiu a tecnologia predecessora. Foi o caso das câmeras digitais que se mostraram significativamente superiores às câmeras óticas convencionais.

O efeito desta novidade foi uma verdadeira revolução na maneira como as pessoas registram suas fotos, provocando demissões maciças nas empresas que antes dominavam o mercado, como é o caso da Kodak, ou até mesmo o fim de empresas consagradas como a Minolta (o pior é que mais recentemente as câmeras digitais foram, por sua vez, dizimadas pelos smartphones com seu megapixels embutidos).

kodak_smartphone

O elemento essencial que impulsiona a inovação nas organizações empresariais é a criação de algo novo em pelo menos um dos quesitos competitivos do produto com relação aos concorrentes, alterando de forma significativa sua curva de valor.

Strebel demonstra este princípio através de um processo cíclico de competição, fundamentado em mecanismos de diferenciação e igualação, o qual pode ser adaptado para competição em produtos tecnológicos.

O ciclo virtuoso do processo de competição, em que os lucros são muito superiores aos custos devido à baixa inserção concorrencial, é promovido inicialmente pela inovação tecnológica, capaz de diferenciar significativamente o desempenho.

A lucratividade é sustentada pelo marketing que explora o poder da marca até o limite imposto pela pressão dos concorrentes entrantes neste mercado. Os preços começam, então, a cair drasticamente, culminando numa redefinição estratégica, que pode resultar na venda da empresa (ou da tecnologia) ou no surgimento de um novo ciclo, se for introduzida uma nova inovação radical.

Uma analogia com a teoria da evolução de Darwin, propalada por Nelson & Winter, ressalta a importância da adaptação ao meio para sobrevivência por parte das empresas inovadoras. Neste sentido, pode-se identificar a ferramenta de benchmarking como um importante mecanismo de defesa.

benchmarking_xerox

Um exemplo desta abordagem, ao procurar mimetizar tecnologias já existentes, foi praticado pela empresa americana Xerox, que buscou inspiração nos competidores japoneses para promover uma profunda mudança estrutural.

Conforme já apontado por Schumpeter em 1943, a inovação é uma constante fonte de turbulência e, por este motivo, as empresas devem investir maciçamente em mecanismos de diferenciação fundamentados na inovação tecnológica.

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

O processo de inteligência competitiva nas organizações

ricardobarreto Deixe um comentário

Já vimos como se formula uma estratégia competitiva, começando pela definição da estratégia, os objetivos de longo prazo e a elaboração das políticas para atingí-los. Vimos ainda que a análise concomitante dos 4 fatores críticos de sucesso é crucial nesta tarefa: suas forças e fraquezas (fatores internos) e as ameaças e oportunidades (fatores externos). Estes são os pilares de toda e qualquer estratégica competitiva.

Agora iremos adiante, buscando antes de mais nada a compreensão do processo de inteligência competitiva que se preza justamente para ampliar a noção dos nossos competidores, mais propriamente das forças e fraquezas deles…

Quem já praticou artes marciais com certeza ouviu esta máxima do sábio Mestre: _ Antes de aplicar qualquer golpe, estude a fundo seu adversário e, no momento certo, aplique o golpe que será certeiro!!!

O processo de inteligência competitiva é, portanto, uma das ferramentas estratégicas mais importantes que os tomadores de decisão têm à disposição para transformar dados desagregados em conhecimento estratégico acerca dos competidores e do ambiente em que estão inseridos, mais especificamente suas capacidades, performance, posicionamento e intenções.

 Apesar da evidente importância, o fato é que a grande maioria das organizações ainda não tem um mecanismo sistemático de inteligência competitiva. Elas dependem do conhecimento tácito das pessoas que é subjetivo e difícil de ser externalizado, tornando a estratégia altamente vulnerável…

Neste sentido, ao longo da sua evolução histórica, a inteligência competitiva se tornou um processo cíclico estruturado que pode ser dividido em 5 etapas independentes: planejamento e direção, coleta, processamento, análise e produção e disseminação. O processo sempre deve começar pelo planejamento das atividades que perpassa pela identificação das necessidades de inteligência da organização visando direcionar as ações e seus “produtos de conhecimento” para os respectivos usuários. Técnicas conhecidas como 5W1H (What, Who, Where, When, Why e How) podem ser utilizadas para este diagnóstico.

As etapas seguintes, de coleta e processamento, podem ser consideradas as mais importantes e controversas de todo o processo. É aí que as fontes de informação são consultadas. E é também aí que os limites entre a inteligência competitiva e a “espionagem” se cruzam, impondo importantes dilemas éticos sobre a atividade.

Acontece que nem todas organizações contentam-se com as fontes secundárias que são públicas. Acabam utilizando-se de fontes primárias externas à empresa, entrevistando pessoas influentes em diferentes esferas da indústria, associações e até mesmo do governo. Por ser um assunto delicado, com nuances e abordagens distintas, o trataremos num post específico.

Importante observar o papel recente dos brokers de informação que são plataformas de internet capazes de promover a interface entre os geradores e os demandantes de informação. Via de regra aplicam ferramentas avançadas de analytics, data mining, charting, algoritmos de relevância e inteligência artificial para viabilizar esta aproximação de forma efetiva e segura. Um exemplo é a plataforma inovarvm lançada no Brasil em 2017.

Na análise e produção, como o próprio nome diz, é feita a transformação da informação “bruta” em produtos de conhecimento (ou produtos de inteligência). Normalmente são relatórios contendo informações analisadas e com alto valor agregado para tomada de decisão estratégica. Neste ponto existem alguns métodos e técnicas analíticas comumente utilizados para produção destes relatórios que presisam ter um formato simples e de fácil visualização. Pode-se citar as matrizes TOWS de Weihrich, a BCG do Boston Consulting Group, bem como os trabalhos sobre os fatores críticos de sucesso e benchmarking de Leidecker e Shetty, respectivamente.

A última etapa da processo consiste na disseminação dos “produtos de inteligência” para os decisores. Por se tratarem de informações de suporte altamente estratégicas, devem seguir políticas rigorosas de controle e confidencialidade. Os canais de distribuição variam de acordo com as políticas de cada organização, podendo ser veiculadas somente em reuniões de diretoria (nas mais resttritivas), por email, intranet, internet ou na “nuvem” que é considerada hoje uma das formas mais seguras.

Para encerrar destacamos que de nada adianta cumprir a risca o processo de inteligência competitiva se os decisores das organizações não forem receptivos às informações colhidas, as quais não são necessariamente aquelas que esperam ou desejariam ouvir…

Foi o que aconteceu na falha clássica do presidente americano Roosevelt e seus comandantes que simplesmente desprezaram os avisos do serviço de inteligência que precederam o ataque japonês de Pearl Harbour. Neste caso o custo foram as vidas de milhares.

Se você ainda não pensou nisto, comece hoje mesmo a estruturar os processos de inteligência competitiva da sua organização!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994.

– Captain Eric Nave, The Times, Obtuaries, 1993.

Estratégia competitiva: um olhar além do mundo dos negócios

ricardobarreto 1 Comentário

Para entender em profundidade as estratégias competitivas (o que são, como formulá-las e para quê) precisamos de entender, antes de mais nada, o conceito mais abrangente, para não dizer filosófico, do termo competição.

O que se entende por competição? Ela é mesmo salutar?? Quais as formas de competir???

 Não se pode negar algo que nos é uma característica intrínseca. O ser humano, e por consequência as instituições humanas a que ele pertence, é naturalmente competitivo. Lutamos pela performance cada vez melhor, pela superação dos nossos pares e as conquistas advindas, sejam elas monetárias, sociais, políticas, etc.

Acontece que vivemos em tempos de “hipercompetição” em quase todos os campos de aplicação possíveis e imagináveis… Praticamente já não existem áreas do conhecimento inexploradas. Em tempos de globalização econômica e ubiquidade informacional, o “kit de ferramentas” convencional de competição já não é mais suficiente para as pessoas e organizações se reinventarem continuamente. A “competição schumpeteriana” no seu formato original está em cheque!

Mas será que existem novas e inusitadas formas de “destruição criativa” que não estejam diretamente vinculadas à inovação? Antes de respondermos a esta questão, precisamos “mergulhar de cabeça” no conceito mais amplo da estratégia competitiva.

Conforme já vimos, foi Porter o primeiro a perscrutar este campo de estudos com análises mais estruturadas do fenômeno da competição, especificamente voltadas para o mundo dos negócios. Ele preconizou que para o desenvolvimento de qualquer estratégia competitiva é preciso de 3 elementos essenciais:

  1. Como você irá competir?

  2. Quais são os seus objetivos de longo prazo??

  3. Por quais meios (políticas) você espera atingí-los???

Vamos começar avaliando as estratégias competitivas empresariais que já estão amplamente disseminadas e fazem parte da rotina de qualquer executivo que se preze nos dias de hoje. Graças ao Prof. Michael Porter!

Pois bem. Porter nos ensinou a utilizar a “roda da competitividade” que é um dispositivo visual extremamente didático para visualizar em uma página os aspectos cruciais da estratégia competitiva de uma empresa. No centro da roda ficam os objetivos, sejam eles econômicos ou não-econômicos. Importante que estes sejam perfeitamente alinhados com a estratégia assumida. Como exemplo podemos citar: lucratividade, market share, fortalecimento da marca, reconhecimento social, entre outros.

Por sua vez, os raios da roda representam as políticas assumidas para atingir cada um dos objetivos. Eles também se confundem com as áreas que desempenham as respectivas atividades dentro da empresa (Pesquisa & Desenvolvimento – P&D, marketing, produção, etc. ). Notem que dependendo da estratégia um ou outro raio da roda ganhará maior ou menor importância. Se a empresa decide, por exemplo, ser a líder em tecnologia do seu setor, as atividades de P&D certamente terão maior relevância do que as de distribuição, muito embora a harmonia do conjunto e o alinhamento com todos os objetivos sejam críticos para o desempenho final da roda. E olha que tem muita roda quadrada rodando por aí!

Definida a estratégia, estabelecidos os objetivos, falta somente identificar os 4 fatores críticos de sucesso. Nunca o contrário… São 2 fatores internos e 2 fatores externos. Comece sempre pelas suas forças e fraquezas. No quê você é muito bom mesmo? Qual é o seu “calcanhar de Aquiles” perante os competidores??? Uma empresa pode ser a única em sua tecnologia, no entanto, se tiver carência de recursos financeiros, vai acabar, muito provavelmente, morrendo é na praia…

Da mesma forma, os valores pessoais (leia-se as motivações e necessidades) dos seus executivos e das pessoas diretamente ligadas à implementação da estratégia escolhida são determinantes para o sucesso. Vocês acham realmente que o Zuckerberg estava interessado nos bilhões que viria a galgar quando passou 1 mês enfurnado num quarto em Harvard programando (em Java, claro) aquela que seria a maior rede social do planeta? Ou será que Bezos, o careca da Amazon, tinha necessidades “patológicas” de fazer compras sem sair de casa?!?

No ambiente externo ficam os riscos (oportunidades e ameaças) associados à sua indústria especificamente e às expectativas da sociedade em geral, mais propriamente os marcos legais, os anseios da sociedade e as preocupações com o meio-ambiente. Recentemente vimos no Brasil vários grupos empresariais do segmento das empreiteiras (do tamanho de uma Odebrecht, por exemplo) envolvidas num escândalo sem tamanho de propinas deflagrado pela operação Lava-Jato. O que representava, na lógica deles, uma oportunidade (os políticos corruptíveis brasileiros) acabou se tornando a grande ameaça para continuidade do negócio e ainda uma “baita” oportunidade para as empreiteiras médias e honestas que antes sofriam para vencer uma concorrência sequer!

Voltemos logo a Schumpeter para não nos contaminar… Onde mais, além das corporações, podemos aplicar a “destruição criativa” para competir? Os pesquisadores universitários não se preocupam nem um pouco com o número de citações que determinam seu h-index, certo?? Ou será que uma produtora de jóias artesanais da ilha de Floripa não está nem aí com o link juiceque está atraindo para o seu website através de estratégias de social marketing???

Estas são apenas algumas das respostas que traremos nos próximos posts. Não tenham dúvidas de que existem outras “rodas de competitividade” que serão exploradas a partir daí: a digital, a científica, a tecnológica… Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

As matérias-primas do processo de inteligência competitiva

ricardobarreto Deixe um comentário

No último post adentramos pela primeira vez no conceito do processo de inteligência competitiva e conhecemos as 5 etapas que o compõem. Agora vamos voltar um pouquinho para entender melhor quais são os insumos que alimentam este processo, mais precisamente os dados, a informação e o conhecimento. Leia atentamente a seguinte frase (mantida propositalmente em sua língua original):

Today it is almost heresy to suggest that scientific knowledge is not the sum of all knowledge […] It is with respect to this that practically every individual has some advantage over all others because he possesses unique information of which beneficial use might be made, but of which use can be made only if the decisions depending on it are left to him or are made with his active cooperation.

Antes de continuarmos, convido o leitor a chutar quem escreveu e quando esta frase foi publicada? Muito provavelmente devem ter chutado algum geek mais famoso do Vale do Silício em algum momento após a invenção da internet… Pasmem! Foi publicada em 1945 pelo ganhador do prêmio Nobel de economia Friedrich A. Hayek (estou amando tanto estes CARAS que certamente hoje minha opção para faculdade seria economia e não química… rss).

Vamos lá: de que tipo de “decisão” Hayek estava se referindo? Sim, apesar de citar as informações científicas, ele estava se referindo ao processo de tomada de decisão nas organizações como um todo, sejam elas empresas ou grupos de pesquisas. Aquela que é a rotina dos pesquisadores, inventores e executivos que lidam com a identificação de problemas, a busca de alternativas para solução, sua implementação e a avaliação do resultado.

Acontece que para qualquer organização lograr êxito neste processo ela depende de informações úteis, corretas e entregues na hora certa e para as pessoas certas! Este é o cerne do que chamaremos aqui de “sabedoria organizacional”… Mas como atingir tal sabedoria ? Existe uma fórmula miraculosa para tal???

Uma fórmula miraculosa eu não diria, mas um processo sistêmico, dinâmico e colaborativo, isto sim… Deve-se primeiramente diferenciar o que são dados, informação e conhecimento. Em realidade, são conceitos bem distintos, muito embora exista uma gradação entre eles:

O dado gera a informação que, por sua vez, leva ao conhecimento.

Dentro das organizações, os dados podem ser vistos como simples registros dos eventos, devidamente estruturados, sem um significado propriamente dito. Num laboratório de pesquisas, por exemplo, pode-se classificar como dados os registros dos experimentos, tabelas, gráficos, resultados analíticos, entre outros.

Já a informação deve encerrar um significado próprio, tanto que o próprio Peter Drucker (nosso guru da gestão empresarial) afirmou certa vez que “as informações são dados dotados de relevância e propósito”.

Quando se fala de conhecimento, por sua vez, qualquer explicação direta e simples seria uma difícil missão, tamanha a complexidade deste conceito. Podemos tão-somente nos arriscar aqui a propor uma definição um pouco mais atualizada: “seria o repositório de informações em constante evolução, devidamente estruturado e conectado a uma rede de colaboradores”.

Importante observar a distinção entre conhecimento e inteligência. Notem que os dados, a informação e o conhecimento estão no campo do passado enquanto que a inteligência é a única que se volta para o futuro. Lembrem-se da máxima popular: de nada adianta o conhecimento se este não for devidamente aplicado! É como ter uma enciclopédia gigantesca sem um professor!!!

O papel da inteligência competitiva é, portando, crucial para atingir a tal “sabedoria organizacional”, conectando o passado com o futuro, os que sabem com os que precisam saber…

Deve-se enfatizar ainda que existem diferentes naturezas informacionais, sejam elas estruturadas ou não-estruturadas. Os dados, informações e conhecimentos estruturados são aqueles sistematizados, organizados e disponíveis para acesso dentro ou fora das organizações. Já os não- estruturados são sempre externos à organização, sem quaisquer tipos de filtros ou tratamentos analíticos.

Um exemplo seria o dado relacionado ao número de patentes depositadas por uma determinada empresa, acessível através de bases de dados tecnológicas como a PATENTSCOPE. Veremos em detalhes mais a frente o papel deste tipo de base de dados na geração de informação relevante para Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação.

Para finalizar, não poderíamos deixar de falar da grande revolução que estamos vivenciando nos últimos anos com o advento das técnicas para o aprendizado de máquinas e o aparecimento das primeiras aplicações de inteligência artificial, tais como o reconhecimento de voz e imagens.

Por muito tempo o ser humano reinou absoluto como a única fonte de conhecimentos, os quais eram ditos tácitos pelo fato de carecerem da “externalização” pelas pessoas que o detinham através das suas experiências singulares. É por este motivo que os “ativos de conhecimento” sempre imperaram para formação do “patrimônio intelectual” nas organizações.

Hoje isto já não é mais uma realidade intransponível! Em tempos de big data, estamos migrando dos “ativos de conhecimento” para os “ativos de dados” e, consequentemente, do “conhecimento tácito” para o “conhecimento explícito”…

Os engines de inteligência estarão cada vez mais presentes na rotina das organizações e das pessoas. Tudo, ou praticamente tudo que se baseia em informações, será passível de automação. Isto é um fato. No caso da inteligência competitiva, por exemplo, as novas aplicações serão extremamente promissoras. E claro que trataremos bastante delas nos próximos posts! Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

– Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014.

– Valentim et al. Revista de Ciência da Informação, 2003.

– Hayek, Friedrich A., The Use of Knowledge in Society, 1945.

A evolução da inteligência competitiva

ricardobarreto Deixe um comentário

O fenômeno da competição é uma característica intrínseca do ser humano. Está primariamente associada ao instinto da própria sobrevivência, bem como de preservação das organizações nas quais estamos associados.

Ajudar a compreender este fenômeno, bem como buscar estratégias para conquistar e sustentar vantagens competitivas por longos períodos de tempo é o propósito maior do campo da inteligência competitiva.

As raízes da inteligência competitiva estão nas estratégias militares, com os escritos de Sun Tzu cerca de 500 a.c. Sua obra clássica intitulada A Arte da Guerra tornou-se a referência mater da inteligência militar, muito embora ainda estivesse muito associada ao conceito de espionagem, conforme ilustrado no trecho:

“Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado.”

Passados mais mais de 2.000 anos, uma nova “onda” do uso da inteligência competitiva surgiu na 2a Guerra Mundial, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, onde o conceito foi pela primeira vez além da estratégia militar e passou a tatear os campos da ciência política e criptografia…

Teve destaque nesta época os trabalhos do matemático britânico Alan Turing que inventou uma máquina especificamente para quebrar os códigos dos alemães. Sua invenção foi depois fundamental para o surgimento dos computadores e da própria lógica de programação, sendo por isso considerado o pai da ciência da computação, dos algoritmos e da Inteligência Artificial – IA. Nos EUA destacaram-se os trabalhos de segurança nacional da CIA: a Agência Central de Inteligência americana.

Foi somente na década de 80, mais precisamente em 1980 com a publicação da obra do Prof. Michael Porter (Harvard Business School) chamada Estratégia Competitiva que o conceito de inteligência competitiva chegou ao mundo dos negócios. Antes disso as iniciativas eram totalmente informais e se limitavam à coleta de dados competitivos sobre a indústria e os competidores em arquivos de bibliotecas, muito embora a área de marketing já fizesse uso destas informações em pesquisas sobre consumidores especificamente. Quase nenhuma empresa tinha capacitação em inteligência competitiva e o tema não tinha atenção alguma por parte da alta gerência.

Aos poucos o campo da Inteligência Competitiva – IC começou a ganhar status nas organizações e passou para atividades de análise das informações e não somente de coleta (restrito às áreas de marketing e planejamento). No entanto, ainda era visto com cautela pelo nível gerencial que questionava principalmente os resultados práticos em termos de bottom-line… Faltava um histórico de business cases de sucesso! As análises eram puramente quantitativas e pouco aproveitadas para tomada de decisão estratégica.

Os primeiros resultados visíveis começaram a surgir mesmo com a aplicação da técnica de benchmarking já quase no final da década de 80 e assim começou uma fase áurea da IC com sua disseminação dentro das grandes organizações e o início da visibilidade internacional. O reconhecimento veio rápido e surgiram as primeiras unidades formais autônomas em organizações de ponta como a Corning Inc. Alguns anos depois muitas das empresas Fortune 500 já contavam também com suas próprias áreas de IC.

Na atualidade o uso da IC é especialmente empolgante. Quão promissoras não o são as aplicações das técnicas de analytics, charting e data mining em tempos de big data e cloud computing? Qual a dimensão do verdadeiro “estrago” (no bom sentido) que os algoritmos de relevância estão somente começando a descortinar no recente campo da inteligência artificial ???

Especificamente no Brasil ainda são poucas as empresas com capacidades arraigadas de IC, sendo muitas delas multinacionais que implementam as estratégias e diretrizes que chegam praticamente prontas da matriz… O fato é que conheço pouquíssimas empresas genuinamente nacionais com áreas estruturadas para atender este propósito, mesmo assim quando muito dentro do departamento de marketing ou planejamento estratégico enquanto deveriam reportar diretamente para alta gestão.

Entretanto, não devemos nos iludir com o presente. O mais empolgante mesmo são as novas aplicações da IC que ainda estão por vir… Um futuro que, na verdade, poucos já se deram conta! Pelo menos no Brasil !!! Estamos falando aqui em extrapolar as barreiras dos negócios e perscrutar as novas dimensões da inteligência digital, científica e tecnológica. Estamos falando de novas métricas de avaliação de performance, muito além dos resultados no balanço patrimonial. Estamos falando, outrossim, de intelligence assets! Estamos falando, enfim, do surgimento de novas plataformas de produtos e serviços de inteligência na Era do Conhecimento!!!

O tempo das consultorias especializadas das últimas décadas passou. Elas se tornaram arcaicas. Obsoletas.

Acreditem meus caros: ainda veremos o conceito de open intelligence tão forte quanto o de open innovation ou open source!

São inúmeras as formas de competição e estamos somente adentrando a 4a (e talvez mais empolgante) onda da inteligência competitiva… Paremos por aqui porque este é assunto para os próximos posts.

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994

– Prescott, J.E. Proposal Management, 1999

Os 6 pilares da inovação

ricardobarreto Deixe um comentário

A ansiedade de informação é uma obsessão que permeia todos os campos de atuação da sociedade atual. Com o advento da internet, as pessoas deparam-se diariamente com horizontes inesgotáveis de informação. Basta acessar a ferramenta de busca mais conhecida (o Google) para disparar centenas, milhares, milhões de possibilidades… Vejam como exemplo minha pesquisa na data de hoje com o TAG “inovação” e seus impressionantes 29.800.000 resultados!

Encontrar a informação precisa já não é mais o suficiente. Desafiador mesmo, na chamada era da informação, é agregar valor a esta informação, trocando experiências de forma colaborativa através do conhecimento gerado. Ao mesmo tempo, nunca foi vista tamanha competitividade entre as pessoas, as organizações, os países. A inovação, em suas mais variadas dimensões, tornou-se uma questão de sobrevivência! E a dúvida que paira no ar é a seguinte: será que estamos de fato preparados para inovar?

Antes de mais nada, o conceito de inovação deve ser muito claro e disseminado dentro das companhias. O melhor seria adotarmos a definição mais aceita e empregada na Lei de Inovação brasileira, muito embora o tema mereça uma análise mais aprofundada. Em termos práticos, vamos sempre pensar em inovação como sendo:

Toda mudança num produto, processo ou modelo de negócio que causa um impacto significativo na geração de valor de uma organização.

Lembrando que esta geração de valor não necessariamente precisa ocorrer nos atributos do produto. Ela pode se dar na estrutura de preços, na participação de mercado, na receita ou até mesmo nas economias de custos e redução de despesas.

Segundo a empresa de consultoria A.T. Kearney, uma abordagem atualizada para saber o quão inovadora é uma empresa passa basicamente pela análise dos 6 pilares da inovação:

  1. Estratégia para inovar: se é desenvolvida e implementada pela alta gestão; se está vinculada à estratégia da companhia; se há metas quantitativas e qualitativas que devem ser alcançadas;
  2. Organização e cultura: se está disseminada na companhia como competência essencial – cultura criativa – e quais as medidas para incrementá-la;
  3. Processos de inovação: como a empresa está estruturada para gerar ideias e para conseguir implementá-las; se utiliza métricas de avaliação para aumentar a eficiência dos processos e se utiliza fontes externas como universidades, fornecedores ou clientes para captar ideias – conceito de inovação aberta;
  4. Estrutura e suporte à inovação: como a empresa monitora o desempenho e quais as ferramentas de gestão que utiliza para este fim (a gestão da inovação), como sistemas de TI e de treinamento, reconhecimento e premiação;
  5. Sustentabilidade: alinhamento das características dos produtos, processos e modelos de negócio inovadores com os modernos conceitos de sustentabilidade ambiental e social;
  6. Resultados da inovação: mensura como o resultado dos produtos, processos e modelos de negócio inovadores se espelham na receita da empresa, na diferenciação em seu mercado de atuação, bem como em economias de custos e despesas.

Pois bem. Somente aquelas empresas que estiverem perfeitamente alinhadas com estes “6 pilares da inovação” poderão um dia estar entre as mais inovadoras do mundo, assemelhando-se a uma “fábrica de novo crescimento”, em que as ideias são o insumo básico, captadas por canais internos ou externos à organização, submetidas a diferentes fases e validadas pela alta gestão, até se materializarem finalmente em inovação!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

  1. BRASIL. Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 3.dez.2004. Seção 1, p. 2.

  2. KEARNEY, A.T. Best Innovator 2011: a competição de gestão da inovação: um prêmio elaborado pela A.T. Kearney e pela revista Época Negócios, 2012. Disponível na íntegra em: http://www.bestinnovator.com/c/br/l/pt/welcome.php. Acesso em 19/abr/2012 .
  3. Chesbrough, H. Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, 1a edição. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
  4. Brown, B.; Scott, A.D. Como a P&G triplicou sua taxa de sucesso na inovação. Harvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 89, nº 6, pp. 30-37, Jun. 2011.

Empreendedorismo: oportunidade ou questão de necessidade

ricardobarreto Deixe um comentário

O empreendedor atuante nas micro, pequenas e médias empresas tem um papel fundamental para o país. Ninguém ousaria questionar este fato. Mas será que estamos de fato preparados para empreender?

Segundo Eduardo Cicconi, o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.

empreendedor

Esta visão pode se concretizar na forma de um novo negócio ou de uma nova iniciativa, tal como a compra ou expansão de um negócio existente.

O empreendedorismo, portanto, prima pela mudança do “estado de coisas” visando a criação de valor, riqueza e postos de trabalho.

No entanto, o sucesso depende do conhecimento e da capacidade do empreendedor no sentido de desenvolver novos produtos e processos, o que envolve investimento de risco com resultados incertos.

Neste sentido, é muito importante diferenciar o “empreendedorismo por necessidade” do “empreendedorismo por oportunidade”.

Não se pode imaginar que quando o indivíduo está sendo forçado por uma situação de stress (ex. a perda do emprego) terá os mesmos resultados daquele que vislumbrou uma oportunidade de negócio com esmero…

Isto é fato. Dados do Global Entrepreneurship Monitor mostram que os indicadores de desenvolvimento econômico são muito maiores para os “empreendedores de oportunidade”.

O dito “oportunismo”, na verdade, perpassa por um planejamento prévio que envolve a elaboração de um plano de negócios detalhado (no caso de um negócio já existente, tal como uma franquia) ou a construção de um novo modelo de negócios (para startups que almejam crescimento acelerado através da inovação).

canvas

Por outro lado, os empreendimentos criados por falta de opção não são planejados com a devida cautela. Na sua grande maioria não se distiguem significativamente da concorrência, não trazem inovações ao mercado e são pautados pela informalidade. Infelizmente, o resultado é um elevado índice de fracasso…

Independente do tipo de empreendedor que você se enquadra (ou se enquadrará um dia), qualquer empreendimento surge necessariamente por uma das 8 circunstâncias abaixo:

steve_larry

  • Empreendedor nato: aquele que possui o perfil característico do empreendedor;
  • O herdeiro: aquele que herda um empreendimento, mas não necessariamente tem perfil de empreendedor;
  • O funcionário de empresa: quadro típico do indivíduo desmotivado na empresa em que trabalha porque não consegue implementar suas ideias e sonha em montar o negócio próprio;
  • Excelentes técnicos: são levados ao negócio próprio pelo elevado expertise em alguma tecnologia, produto, serviço ou processo;
  • Vendedores: neste caso é a experiência de mercado que os leva a iniciar o próprio negócio;
  • Opção ao desemprego: aqui o risco é ainda maior porque nem sempre há a aptidão necessária ao empreendimento;
  • Desenvolvimento paralelo: caso em que o empreendedor inicia seu negócio sem abandonar o emprego atual;
  • Aposentadoria: opção para garantir rendimentos complementares, manter a atividade e continuar aplicando a experiência acumulada em toda sua carreira.

Claro que nem todo mundo nasce com o talento empreendedor nato de um Steve Jobs ou com as habilidades técnicas de um Larry Page!!!

De qualquer forma, são muitos aqueles que têm o conhecimento e a experiência que poderiam ser aplicados com sucesso em negócios próprios, dando o devido empurrão no momento certo da sua carreira.

Cuidado somente para não se precipitar no momento errado (o da necessidade) ou encarar uma empreitada em algo que não domina. Senão, aquilo que foi idealizado como uma “fonte de renda” pode se materializar tão somente como uma “fonte de dívidas”…

Portanto, identifique antes de mais nada a circunstância em que você se enquadra. Então, pronto. Comece hoje mesmo a rascunhar seu modelo de negócios, preferencialmente o Canvas da próxima startup brasileira de sucesso!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

Agradecimento aos compartilhamentos nas redes sociais

Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

Geciane Porto, Gestão da inovação e empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2013.

Acs, Z. How is entrepreneurship good for economic growth? Innovations, technology, governance and globalization, 2006.

Bernardi, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas, São Paulo, 2010.