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Verdade seja dita! Foi o Prof. Porter, da Harvard Business School, o primeiro a perscrutar este campo de estudos com análises muito bem estruturadas do fenômeno da competição, especificamente voltadas para o mundo dos negócios.1 Ele preconizou que, para o desenvolvimento de qualquer estratégia competitiva, é preciso de responder antes a 3 questões essenciais:
1. Como você pretende competir?
2. Quais são os seus objetivos no longo prazo??
3. Por quais meios (políticas) você espera atingí-los???
Vamos começar avaliando as estratégias competitivas empresariais que já estão amplamente disseminadas e fazem parte da rotina de qualquer executivo que se preze nos dias de hoje. Porter nos ensinou a utilizar a “roda da competitividade” que é um dispositivo visual extremamente didático para visualizar rapidamente os aspectos cruciais da estratégia competitiva de uma empresa.
No centro da roda ficam os objetivos, sejam eles econômicos ou não-econômicos. Importante que estes sejam perfeitamente alinhados com a estratégia assumida. Como exemplo podemos citar: lucratividade, market share, fortalecimento da marca, reconhecimento social, entre outros. Por sua vez, os raios da roda representam as políticas assumidas para atingir cada um dos objetivos. Eles também se confundem com as áreas que desempenham as respectivas atividades dentro da empresa (marketing, P&D, produção, vendas, etc. ). Notem que, dependendo da estratégia escolhida, um ou outro raio da roda ganhará maior ou menor importância.
Figura. Roda da competitividade de Porter.
Se a empresa decide, por exemplo, ser a líder em tecnologia do seu setor, as atividades de P&D e marketing certamente terão maior relevância do que as de distribuição, muito embora a harmonia do conjunto e o alinhamento com todos os objetivos sejam críticos para o desempenho final da roda. E olha que tem muita “roda quadrada” rodando por aí!
Definida a estratégia, estabelecidos os objetivos, falta somente identificar os 4 fatores críticos de sucesso. Nunca o contrário! São sempre 2 fatores internos e 2 fatores externos, começando pelas suas forças e fraquezas… Pergunte-se: no quê você é muito bom mesmo? Qual é o seu “calcanhar de Aquiles” perante os competidores???
Uma empresa pode ser a única em sua tecnologia, no entanto, se tiver carência de recursos humanos, vai acabar morrendo é na praia!
Da mesma forma, os valores pessoais (leia-se as motivações e necessidades de cada um) dos seus executivos e das pessoas diretamente ligadas à implementação da estratégia escolhida são determinantes para o sucesso. Vocês acham realmente que o Zuckerberg estava interessado nos bilhões que viria a galgar quando passou 1 mês enfurnado num quarto em Harvard programando aquela que seria a maior rede social do planeta? Ou será que Jeff, isso mesmo o careca da Amazon, tinha necessidades “patológicas” de fazer compras sem sair de casa???
Já no ambiente externo ficam os riscos (tanto oportunidades como ameaças) associados à sua indústria especificamente e às expectativas da sociedade em geral, mais propriamente os marcos legais que refletem os interesses do Estado, os anseios da população e as preocupações com o meio-ambiente e justiça social.
Recentemente vimos no Brasil vários grupos empresariais do segmento das empreiteiras (do tamanho de uma Odebrecht, por exemplo) envolvidas num escândalo sem tamanho de propinas deflagrado pela operação Lava-Jato. O que representava, na lógica deles, uma oportunidade (políticos corruptíveis brasileiros) acabou se tornando a grande ameaça para continuidade do negócio e ainda uma “baita” oportunidade para as empreiteiras médias e honestas que antes sofriam para vencer uma concorrência sequer!
Créditos:
Autoria por Ricardo Barreto
Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: tome boas decisões sem esforço
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Saiba mais:
1. 7Porter, M. Competitive Strategy, The Free press, New York, 1980.
2. Tapscott, D., Williams, A.D. Wikinomics, Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.