#ricardobarreto #designthinking #mediaçãoempresarial
FORMATO DO CONTEÚDO: white paper
TEMPO DE LEITURA: 00:19:47
Introdução
Toda empresa apresenta conflitos e o papel da medição empresarial é amenizá-los, evitando assim disputas jurídicas contraproducentes. Por sua vez, o design thinking já tem sido amplamente aplicado nas empresas como uma das principais metodologias para o desenvolvimento de produtos ou serviços centrada na solução de problemas ou no atendimento das necessidades dos clientes.
Ao propor neste artigo uma nova abordagem do design thinking na mediação empresarial, partiu-se da realidade inquestionável de que toda organização enfrenta inúmeros desafios na busca de diferentes formas de valor para os seus stakeholders. Tais desafios envolvem necessariamente conflitos nas mais variadas esferas de atuação da empresa, desde os mais simples no âmbito individual como os conflitos entre funcionários até os mais complexos entre áreas internas, unidades de negócios, parceiros estratégicos, clientes e fornecedores.
Urge que se faça, portanto, uma importante distinção do conceito de “desafio” que se trata neste contexto. Em realidade, foi esta uma proposição do Prof. Horst Rittel da Universidade da Califórnia e inspirada no filósofo Karl Popper, que define um “desafio” (chamado mais propriamente de wicked problem) no contexto das ciências sociais (Churchman, 1967) como:
Uma classe de problemas mal formulados do sistema social, em que a informação encontra-se confusa, em que existem muitos clientes e tomadores de decisão com valores conflitantes, bem como suas ramificações em todo sistema são completamente confusas.
Deve-se destacar ainda que Buchanan foi pioneiro em afirmar que o design thinking poderia ser aplicado para solucionar tais “desafios” em que há muitos clientes e tomadores de decisão com valores conflitantes. Ele afirma com propriedade que o design thinking poderia ser aplicado em qualquer área da experiência humana (Buchanan, 1992).
Esta teoria foi posteriormente desenvolvida e levou ao conceito da “criatividade abrasiva” (Leonard e Strauss, 1997) em que os conflitos interpessoais são vistos como uma maneira de gerar inovação através de diferentes abordagens cognitivas.
Por sua vez, Bauer e Eagan vislumbraram a influência do estilo cognitivo do design thinker para outros stakeholders que não somente os usuários ou clientes de um determinado produto ou serviço (Bauer e Eagan, 2008).
Apesar destes importantes esforços, a aplicação do design thinking no contexto da mediação empresarial ainda não foi tratada como uma nova estratégia de inovação do processo. As técnicas empregadas atualmente no Brasil, recomendadas no Manual de Mediação Judicial publicado em 2016 pelo Conselho Nacional de Justiça, como o conceito de rapport, bem como a Teoria do Conflito e a Teoria dos Jogos, poderiam ser complementadas e até mesmo substituídas pela aplicação do design thinking.
Seu papel seria o de prover mecanismos que favoreçam a emergência de insights por agentes externos ao processo, sem limitar a gama de soluções que poderiam ser apresentadas somente pelos participantes como alternativas à mediação em si.
A prática do design thinking na mediação abre assim a perspetiva da construção de soluções conjuntas através da observação etnográfica e a ideação contínua, lançando mão de modernas ferramentas de trabalho em grupo como o storytelling, brain-writing e o storyboard.
Do design ao design thinking
Ao focarmos no conceito mais amplo do design, pode-se identificar inúmeras formas de aplicação que fogem ao domínio exclusivo das tradicionais escolas de artes e ampliam o espetro de atuação para praticamente qualquer profissional, desde os campos da arquitetura, engenharia (produtos e serviços), moda, comunicação, pensamento filosófico, educação, medicina e, por que não dizer, nas sendas do direito jurídico.
A este respeito, Roger Martin afirmou com assertividade a seguinte frase que reflete exatamente toda esta amplitude de aplicações (Martin, 2006):
Os homens de negócios da atualidade não precisam de entender melhor os designers, eles precisam tornar-se designers.
Roger propôs ainda que o que distingue a maneira de pensar dos designers são os aspectos cognitivos, afetivos e interpessoais. No fundo, o elo de ligação entre estes aspectos é um só: a experiência. O design está centrado, portanto, na experiência do usuário, do cliente, das partes envolvidas, lembrando que o usuário pode ser literalmente qualquer um que utiliza, deseja, convive ou tem interesse por uma coisa, pessoa ou circunstância. O fato é que o design fica na interseção entre as ciências e as humanidades, o que lhe dá um posicionamento único como abordagem criativa.
Depois de chegar ao conceito mais amplo do design, possível o é começar a pensar em aplicações outrora inimagináveis aos campos do design puro. Sendo assim, um dos primeiros a citar o design thinking foi o aquiteto e urbanista Peter Rowe, argumentando que a natureza do processo de solução de problemas é a solução em si (Rowe, 1987).
Na sequência, generalizou-se este conceito ao afirmar que o mesmo poderia ser aplicado praticamente a qualquer coisa tangível ou intangível: sinais, objetos, ações e pensamentos (Buchanan, 1992).
No entanto, o conceito do design thinking somente ganhou notoriedade nos últimos 10 anos com os trabalhos desenvolvidos por Tim Brown em sua empresa de consultoria, a Ideo, que o aplica mundialmente nos seus clientes dentro do contexto específico da inovação de produto.
Apesar da sua importância inequívoca nas práticas de desenvolvimento de produtos (ou serviços), não se pode relegar o papel do design thinking também em questões sociais e políticas. Um exemplo é o MindLab que utiliza o design thinking para criar novas soluções para sociedade (Kimbel, 2011).
A lógica por trás dos “criativos inteligentes”
A emergência da classe dos “criativos inteligentes”, aqueles profissionais com elevada competência para inovar, é um fenômeno que muito tem a ver com o design thinking, mas o embasamento teórico reside na distinção dos conceitos de lógica, mais propriamente dos 3 tipos conhecidos de lógica: a dedutiva, a indutiva ou a abdutiva.
A problemática se dá porque o sistema de recompensas vigente nas organizações encoraja exclusivamente os resultados concretos, ou seja, aqueles fundamentados na lógica do que é ou do que deveria ser (a dedutiva e indutiva, respectivamente) e acaba por desprezar as possibilidades oriundas da lógica do que poderia ser (a abdutiva).
Num quadro de metas de desempenho, por exemplo, o pensamento analítico da lógica dedutiva e indutiva é perfeitamente natural dada a necessidade de se evitar quaisquer tipos de constrições. No entanto, a lógica abdutiva (do que poderia ser) encara as constrições como desafios motivadores do pensamento integrativo que busca soluções criativas justamente do conflito gerado pela tensão das constrições (Martin, 2002).
Ou seja, o que é desagradável e arriscado dentro de uma linha de raciocínio puramente analítico (pela lógica dedutiva ou indutiva), torna-se promissor e inspirador na lógica oposta (a menos conhecida lógica abdutiva) do pensamento integrativo que é justamente aquela aplicada pelo design thinking.
Trazendo-se para uma linguagem mais corriqueira, o design thinking foge das alternativas pre-determinadas e estimula a criação de novas alternativas, literalmente o que poderia se chamar de pensamento “fora da caixa”. Foi esta a grande mudança de paradigma observada nos últimos anos, primeiramente no campo da inovação de produtos e serviços.
A ruptura de Tim Brown
Ao agregar a forma de pensamento no design e aplicá-la nos processos empresarias de inovação, Tim Brow criou uma verdadeira ruptura com a visão “física” e analítica do mesmo, transpondo-a para o campo do “abstrato” através de um modelo de fluxo pautado pela experiência e iteração.
É, portanto, um processo “fluido” centrado no ser humano para solução de problemas ou necessidades na forma de desafios e não na tecnologia e nem na organização propriamente dita, sendo caracterizado pela autonomia, flexibilidade e criatividade.
Para estruturar a linha de pensamento deste artigo, decidiu-se extrair os elementos essenciais da sua definição mais aceita do design thinking e trazê-los para o contexto da mediação empresarial ilustrando-os com exemplos. Eis a proposição com cada um dos elementos essenciais em destaque (Brown, 2009):
Uma abordagem sistêmica e intrinsicamente holística para atacar desafios, a qual funciona através de ciclos iterativos e reside nos métodos empregados por designers para atender com sucesso as necessidades humanas, considerando tanto as restrições dos sistemas tecnológicos como as restrições das empresas.
Tim apregoa ainda que deve-se atender simultaneamente três critérios para que haja inovação: desejabilidade, viabilidade e praticidade (Brow, 2008). Em analogia, propõe-se aqui uma pequena adaptação para o caso específico do processo de mediação, tendo-se em vista que a “desejabilidade” não envolve mais somente os “clientes” e sim duas ou mais as partes envolvidas.
Fig. 1. Critérios para que haja mediação. Adaptado de Brown (2008).
Outra característica importante do design thinking, especialmente no âmbito dos processos de mediação empresarial, reside na maior segurança e confidencialidade das informações. Apesar de contar com uma fase “aberta” de consultas a terceiros para posterior extração de insights, ver-se-á que somente o facilitador/mediador tem acesso ao conjunto de informações veiculadas em todas as etapas de cada fase do processo.
Abordagem sistêmica
Talvez um do mais importantes elementos que permitem a aplicabilidade do design thinking nas organizações seja sua característica de ser um processo sistemático e reprodutível. Brown propôs que todo “projeto de design” deve passar necessariamente por três fases: a inspiração, a ideação e a implementação (Brown, 2008). Da mesma forma, no processo de mediação empresarial são seguidas exatamente as mesmas fases, com algumas alterações de escopo (fig. 2).
Fig. 2. Etapas do processo de design thinking na mediação.
Na primeira fase de inspiração o foco é “ouvir” as pessoas que de alguma forma participaram direta ou indiretamente do evento gerador de conflito. Importante observar que não se trata das partes envolvidas e sim das testemunhas ou especialistas em algum aspecto ligado ao evento. Se a mediação se dá, por exemplo, entre o lojista e a administradora de um shopping, deve-se ouvir a opinião de outros lojistas ou de um especialista em gestão de shoppings.
Parte-se então para a fase de ideação onde o foco move-se para a criação de oportunidades, soluções e protótipos baseados nos insights colhidos na fase anterior de pesquisas. Aqui sim a equipe de design é constituída pelas partes envolvidas no conflito (mantendo-se nosso exemplo, seriam o lojista e o gerente responsável pela admistração do shopping), bem como o mediador que pode atuar também como facilidador das atividades.
Por fim, na implementação, tomam-se todas as providências para garantir as entregas previstas no acordo desenhado em conjunto pelas partes na fase de ideação, o que envolve minimamente um cronograma de atividades, a capacitação dos evolvidos, quando for o caso, e eventuais comprometimentos financeiros (receitas ou despesas) de cada parte.
Necessidades humanas
O design thinker atua como um “intérprete” das pessoas, sejam elas apenas coadjuvantes do evento gerador de conflito na fase de inspiração ou realmente as partes envolvidas que compõem a equipe de design nas fases subsequentes de ideação e implementação.
Sendo o próprio ser humano seu maior “insumo”, fica difícil de imaginar o trabalho sem lançar mão de algumas ferramentas da antropologia e das ciências sociais. Utilizam-se assim de técnicas de pesquisa etnográfica que ajudam a entender suas perspectivas nas situações de vivência do cotidiano. As técnicas de pesquisa quantitativa e qualitativa apresentam limitantes significativos para aplicação no contexto iterativo do design thinking.
Tabela 1. Diferenças entre as técnicas de pesquisa indivividuais ou em grupo.
| QUANTITATIVA | QUALITATIVA | ETNOGRÁFICA |
| baseada em números | input de opiniões processadas | captura de diferentes sentidos |
| não expressa opiniões subjetivas | susceptível ao julgamento psicológico | retrato mais fiel das opiniões |
| pode ser feita à distância | feita em ambientes controlados | cenário onde o evento acontece |
No contexto da mediação empresarial, apesar de não ser possível reproduzir exatamente o cenário gerador do conflito, consegue-se ter uma boa aproximação inclusive com personagens reais eventualmente envolvidos como testemunhas.
Voltando-se ao exemplo do shopping, pode-se imaginar como cenário etnográfico ideal o próprio corredor em frente à loja onde ocorreu a discussão sobre os padrões de vitrine (evento gerador do conflito). Já os sujeitos da pesquisa poderiam ser os transeuntes ou vizinhos de loja que tenham presenciado ou não a discussão.
As técnicas de entrevista também são uma habilidade crucial para trazer à tona os insights de cada participante. Uma destas técnicas é a “entrevista apreciava”, cujo foco reside na busca de um melhor entendimento do que o outro está pensando (Cooperrider, 1999).
Funciona mais ou menos assim: se alguém lhe conta que o sol é azul, você se interessa prontamente em saber mais e pergunta: _ O que você vê? Conte-me exatamente o que você observa que o levou a esta conclusão. Ou seja, por mais absurda que pareça a afirmação do interlocutor, demonstre apreço pelo seu ponto de vista, de modo que o mesmo se sinta à vontade para revelar detalhes que de outra forma passariam ocultos. Esta é uma atitude humana que demostra curiosidade pelo assunto e gera empatia.
Pelo fato da mediação empresarial, através do design thinking, buscar ideias internas e externas para obetenção dos insights que então darão origem à solução do conflito, pode-se propor aqui, em analogia ao conceito da inovação aberta (Chesbrough, 2003), que trata-se de um modelo de mediação aberta.
Valores holísticos
Outra observação importante de uma metodologia baseada no design é que ela permite que a equipe tenha uma visão mais abrangente do processo como um todo, envolvendo interfaces de visualização mais atrativas e permitindo que as pessoas tenham percepções que não teriam de outra maneira (Chasanidou, 2014).
O tema central desta área são as conexões e suas consequências. Os design thinkers estão explorando uma gama progressivamente maior de experiências no dia-a-dia e como os diferentes tipos de conexão afetam a estrutura das ações das pessoas (Buchanan, 1992).
Ao enfrentar os desafios de uma mediação empresarial, em que existem várias partes envolvidas, torna-se ainda mais premente a necessidade de assumir uma visão integrativa de todos os aspectos do conflito gerador. Neste sentido, deve-se lembrar que Owen foi um dos primeiros a vislumbrar o design thinking como abordagem para propor soluções mais complexas (Owen, 2007).
O storytelling é uma das técnicas mais poderosas aplicadas pelo design thinking logo no início da fase de ideação. Lloyd foi um dos pioneiros no emprego da técnica como mecanismo de estudo das experiênciais sociais em equipes de design (Lloyd, 2000). Por sua vez, Garcia enriqueceu a técnica ao trazer elementos visuais de multimidia e filmagem para capturar as descrições textuais (Garcia, 2002).
A partir daí o storytelling foi incorporado amplamente no design thinking como ferramenta fundamental em diversas aplicações. No contexto específico da mediação empresarial, entende-se que será ainda mais atrativa por permitir a visualização de diferentes pontos de vista de terceiros sobre o evento gerador de conflito. Propõe-se, portanto, uma variante da técnica chamada aqui de storytelling cruzado. Nela cada uma das partes irá capturar e contar as estórias relacionadas à visão da outra parte. O intuito é gerar maior profundidade da visão da outra parte segundo a ótica de terceiros.
Numa mediação clássica de conflito setorial numa grande empresa, a da Produção versus a área de Garantia da Qualidade por exemplo, o Gerente de Produção irá trazer histórias dos clientes com quem conversou sobre a qualidade do produto, enquanto que o Gerente de Qualidade irá trazer as histórias dos operadores de máquina.
O importante é que, independente da aplicação, são três os principais objetivos do storytelling:
- Transformar as histórias que são ouvidas durante as pesquisas na fase anterior em dados e informações;
- Trazer detalhes concretos que ajudem a imaginar soluções para problemas específcos;
- Usar as impressões causadas pelas histórias para inspirar a criação de oportunidades, ideias e soluções.
Claro que dúvidas e novas percepções surgem durante o processo, o que ajuda a rever a situação de maneiras diferentes. A seguir, apresenta-se dicas de práticas que devem ser aplicadas ou evitadas numa sessão de storytelling voltada para mediação empresarial.
Tabela 2. As práticas recomendadas do storytelling na mediação empresarial.
| RECOMENDAÇÕES | ALERTAS |
| Seja específico. Fale sobre o que realmente aconteceu. Inicie histórias com: “uma vez…” ou “depois disso…” | Evite generalizações. Elas podem ser não-aplicáveis e gerar tensões descabidas entre as partes envolvidas no conflito. |
| Seja descritivo. Use os cinco sentidos para ilustrar sua descrição. Abuse de gesticulações, post-its e objetos para torná-la mais visual. | Prescrições e hipóteses também são contraproducentes. Evite falar “eles deveriam…” ou “eles poderiam…”. Voltar ao passado não muda o fato gerador do conflito. |
| Siga regras para contar. Certifique-se de ter cobrido os segunintes tópicos: quem, o que, quando, onde, por que e como. | O facilitador da sessão de storytelling, assim como o mediador, não deve julgar, avaliar ou concluir nada sobre as histórias que são contadas. |
Ciclos iterativos
Originalmente o design sempre seguiu o molelo linear em que o processo era dividido em duas fases distintas: a da definição do problema e a de solução do problema. Na fase de definição do problema o designer seguia uma sequência analítica de etapas visando determinar os elementos do problema e especificar os requisitos necessários para uma solução de design bem sucedida. Já na fase de solução do problema o designer seguia uma sequência sintética de etapas em que os vários requerimentos eram combinados e balanceados, resultando num plano final para entrar em produção (Buchanan, 1992).
Com o advento do design thinking houve uma quebra de paradigma deste modelo sequencial e, apesar do processo apresentar 3 fases bem definidas de inpiração, ideação e implementação, estas não necessariamente precisam ocorrer sequencialmente podendo haver sobreposições que são até mesmo desejáveis. Os praticantes avançam e retrocedem várias vezes ao longo destas fases, tomando um curso perfeitamente não linear (Gruber, 2015).
Com esta mudança o valor potencial do design thinking nas colaborações empresariais tem sido explorado cada vez mais nos últimos anos especialmente pelo fato de aplicar métodos e ferramentas capazes de reduzir as incertezas intrínsecas do processo de tomada de decisão, baseados em informações dos insights extraídos no storytelling e na prototipagem em ciclos iterativos (Curedale, 2013).
O processo de prototipagem, mais precisamente, é uma prática reflexiva que envolve a estruturação e avaliação de um desafio de design pelo trabalho de ação ao contrário do trabalho de pensamento, sendo que as ações físicas e cognitivas estão interconectadas (Klemmer, 2006).
Na prototipação a “conversa” se dá entre o designer e o meio meio físico de escolha para comunicação, a qual pode se dar por uma série de esboços num papel, também chamado de storyboard, ou uma modelagem em argila, em espuma, bem como plástico utilizando-se uma impressora 3D, uma peça teatral ou tão-somente um simples diagrama de mapeamento relacional.
Deve-se ter em mente que a produção epistêmica de protótipos concretos permite realizações de experiências inesperadas que um designer não poderia chegar se não fosse através de um artefato concreto (Kirsh, 1994).
No caso específico da mediação empresarial, recomenda-se a aplicação do storyboard que é a maneira mais direta e simples de se explorar o lado lúdico para solucionar um determinado conflito, muito embora outras técnicas como a encenação teatral também possam ser interessantes, dependendo do fato gerador de conflito e predisposição das partes envolvidas.
Imagine a experiência completa das partes envolvidas através de uma série de imagens e desenhos. Para exemplificar, pode-se imaginar o storyboard desenhado (fig. 3) de uma solução encontrada para uma grande empresa em que existia um conflito de disputa de resultados de projetos entre as áreas de inovação e planejamento estratégico.
Fig. 3. Storyboard da solução para o conflito entre as áreas de inovação e planejamento estratégico. Gerada através da ferramenta gratuita disponível em storyboardthat.com.
Nota-se no primeiro quadro a postura de insatisfação de Murilo em seu escritório no Centro de Inovação. Ele pediu para conversar com Roberta, a Diretora de Marketing, para explanar sua insatisfação com as disputas que vinham tendo com Fabio, o Gerente de Estratégia. Em sua sala, no segundo quadro, ela dá um sermão e diz que ambos passariam a trabalhar juntos porque os objetivos estratégicos da companhia são um só. Sem dúvida, uma bela solução. No último quadro eles aparecem bem mais motivados, trabalhando juntos no mesmo escritório (observar que os nomes e personagens são fictícios).
Hábitos de designers
Não há dúvidas de que a essência dos trabalhos dos designers está fortemente presente em todo o processo de design thinking, muito embora existam 3 características preponderantes: a busca do insight dos usuários, o brainstorming e a prototipação (Seidel, 2013).
O brainstorming especificamente é uma técnica de criatividade individual ou em grupo através da qual são feitos esforços para encontrar uma conclusão sobre um problema específico através da compilação de uma lista de ideias espontaneamente sugeridas pelos pasticipantes (Licanu, 2015). O termo foi popularizado por Faickney Osborn no livro Imaginação Aplicada, publicado em 1953. Sua tese central reside no fato de que o brainstorming é mais efetivo do que indivíduos trabalhando sozinhos para geração de ideias.
Com o intuito de minimizar as inibições dos participantes em grupo, foram desenvolvidas 4 regras gerais (Dimitru, 2005): foco na quantidade, nunca critique, estimule as ideias radicais e encoraje a melhoria e combinação de ideias.
Com relação à prática em si, recomenda-se o preparo de um ambiente de imersão no formato de seminário que facilite o foco nas apresentações e a interação entre os participantes. Toda sessão de brainstorming deve apresentar quatro estágios de progresso (fig. 4) com uma duração total de 20 a 45 minutos.
Fig. 4. Estágios da sessão de brainstorming.
Apesar de ser bem menos conhecida, a técnica de brain-writing pode gerar uma quantidade de ideias significativamente maior que uma sessão convencional de brainstorming (Ionescu, 1995). Além do mais, a formulação de ideias não é feita em voz alta, o que favorece que os participantes sejam mais criativos, dado que podem formular suas ideias em silêncio e com melhor nível de concentração, dando oportunidade para que pessoas com perfil menos comunicativo participem mais ativamente.
Existe um ponto ainda mais importante que torna a técnica de brain-writing ideal no contexto específico da mediação empresarial. Ela muda o foco da pessoa para o problema, ou mais propriamente para o “desafio”, permitindo assim o seu uso quando há conflito entre os próprios participantes da sessão.
A técnica que também é conhecida como método 6-3-5 é muito simples. São formados grupos de 6 participantes e cada pessoa deve escrever 3 ideias em 5 minutos numa folha de papel e transfere para outro participante do grupo. Ele lê as 3 ideias e as utiliza como inspiração para formular outras 3 ideias e assim sucessivamente até que todos tenham participado. Ao final do processo, poderão ter sido geradas até 108 ideias em 30 minutos. Importante a figura do mediador ou facilitador para supervisionar a sessão e que as regras fiquem claras para todos antes do início da sessão: não deve haver conversas durante a formulação das ideias; pode-se usar palavras-chave; expressões devem ser escritas claramente; ideias descritas sucintamente (Csikszentmihalyi, 1996).
Conclusão
Foi visto anteriormente que o design thinking, independente da aplicação, está centrado justamente na interface de três constrições: a desejabilidade, praticidade e viabilidade (fig. 1). Segundo Tim Brown, cada uma delas reflete um aspecto importante para que o processo seja bem sucedido (Brown, 2010).
Com relação às limitações financeiras, deve-se destacar que a realização de “mini-pilotos” antes da implementação da solução completa é uma estratégia fundamental para que a implementação do projeto seja bem sucedida. O intuito é identificar os próximos passos simples e de baixo investimento que ajudem a manter vivas as ideias.
Para cada mini-piloto, logo no início deve-se sempre responder a três perguntas elementares e direcionadoras:
- Que recursos precisarei para testar a ideia?
- Que questões-chave o mini-piloto deve responder?
- Como mediremos o sucesso do mini-piloto?
No exemplo de solução para o conflito entre a área de Inovação e de Planejamento Estratégico, visto no storyboard (fig. 3), podemos facilmente planejar um mini-piloto respondendo a estas questões de uma forma um pouco mais elaborada, fazendo-se uso da seguinte planilha de planejamento:
Fig. 5. Planejamento do mini-piloto da solução para o conflito entre as áreas de Inovação e Planejamento Estratégico.
Vimos, assim, que a conclusão prática da aplicação do design thinking é a realização de um mini-piloto. Somente assim ter-se-á a “prova de conceito” da solução desenhada, sem delongas para um desenvolvimento ágil e contínuo. E claro, caso não dê certo, parte-se para a próxima ideia da lista! Isto mesmo, como todo processo evolutivo, este não poderia deixar de ser iterativo ad eternum… Salve os designers e que seus métodos estejam cada vez mais presentes nas corporações e também nos escritórios de advocacia.
Créditos:
Autoria por Ricardo Barreto
Conteúdo exclusivo de ricardobarreto.com
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Saiba mais:
Bauer, R. and W. Eagan. 2008. “Design Thinking: Epistemic Plurality in Management and Organization.” Aesthesis, 2(3): 64–74.
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